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理论视点
关注:大学治理结构改革与创新(1)
2015-01-21 10:37 -  学校办 宣传部 审核人:

前言:大学治理结构的改革与创新是高等教育适应社会发展的历史必然,是一项具有长期性和复杂性的系统工程。加快构建有利于高水平、研究型大学科学发展的内部管理体系,推进内部治理结构的改革,是建设现代大学制度的重要内容。

本期我们关注部分中外大学推进内部治理结构改革的理念与举措,希望能对西工大未来发展,提供借鉴与参考。

中美高水平大学校长眼中的大学内部治理

2013年11月18日,中美高水平大学校长圆桌会议在美国芝加哥召开,我国国务院副总理刘延东出席会议并发表了题为《携手共创中美两国大学的美好未来》的主旨讲话。中美高水平大学校长圆桌会议由芝加哥大学、莱斯大学和北京大学共同主办,来自美国的杜克大学、芝加哥大学、华盛顿大学、莱斯大学等11所美国高校和来自中国的北京大学、浙江大学、复旦大学、上海交通大学等12所高校的校长出席了会议。美国得州农工大学校长鲍文•洛夫汀主持了主题为“大学的内部治理”的专门会议,与会中美校长发表了自己的观点,结合各自学校的实践经验及学校内部改革对内部治理结构特点、权力关系等方面进行了热烈的讨论,对中美大学内部治理提出了不同的角度与建设性的意见。

鲍文洛夫汀:共同治理是美国所有大学的特征

第三轮会议讨论的话题是“大学的内部治理”。对得州农工大学来说,内部治理就是我们教职工权利演变的历史。20世纪60年代,当我还是学生时,得州农工大学校长是一位退休的将军,他采用自上而下的管理方式。在他之后的下一任校长来自哈佛大学,他曾担任哈佛的教务长,正是他把我们领向了今天这样的发展道路。有关“共同治理”这一概念,我们相对还是新手,共同治理是美国所有大学的特征。我们的成功归结于共同治理,当然我们也十分重视它。相信在接下来的发言中,我们会听到各位校长精彩的观点和看法。首先有请在座的另一所美国公立大学———华盛顿大学校长麦克•杨发言。

麦克杨:针对大学的复杂特点构建大学的内部治理结构

几年前我担任法学院院长时,有人问我:“有多少大学教授为你做事?”每位美国大学校长恐怕都会对此大笑。因为大学教授其实不是为谁工作,我们很像管理墓地的人,许多人在我们下面,但是没人听我们说话。关于大学内部治理,我主要谈四个方面。看看这四个方面是否与各位中国大学校长有共鸣,也许我们可以互相学习借鉴。

第一,美国的大学,特别是在座的各位所在的大学,已经变得非常复杂和多元化。我们不仅有重要的结构使命,还要承担拥有数十亿美元投入的科研工作。我们的大学是华盛顿当地最大的医疗服务提供者,我们还有1800个员工在非洲提供医疗健康服务,并在全球各地设有研究站,这说明我们的大学已变得非常复杂和多元化。我们还经常举办大型的体育竞技比赛,与电视台也有很多合作。从历史上来讲,我们的治理结构适合比较简单的院校,这与学校现在的复杂程度不太相符。因此,我们越来越需要有一个针对院校复杂特点的治理结构,特别是在行政管理结构不断扩大的背景下。行政管理方面还常面临各种压力,管理规模也在不断扩大,产生了很激烈的矛盾。我们处在知识产业中,但我们同时也在一个竞争性的行业中,这要求我们以不同的方式构建内部治理结构。知识产业该怎样进行投入,这个问题一直在变化。

第二是有关共同治理的问题。我们常把共同治理理解为教职工的角色,比如如何界定课程、如何制订学术标准等。在学校变得越来越复杂和多元化的情况下,如何将其职责进行划分,成为我们要重点思考的问题。教工的职责是什么?管理人员的职责又是什么?此外,私立大学的理事会成员大多数是挑选出来的,而在公立大学则是任命的,因此我们有时还会遇到政治决策与学校以及大多数教职工的核心价值发生冲突的问题。我们今天早些时候也讨论过,公立学校吸纳了大部分的美国学生,还受到来自联邦和州政府的管辖及干预,而它们的价值观念、治理框架等也有可能和教职工的观念不一致。我们要很好地应对这些冲突,保证大学能专注于核心价值,并与教职工一起不断推进这些核心价值的发展,我们不仅要团结那些在管理阶层工作的教职工,还要团结在管理结构方面持有不同意见的教职工。

第三,我们有不同的行政管理资源。大学理事会有很多大公司的首席执行官,他们知道如何雇佣、解雇一些人,而我们也给了部分核心成员这样的管理资源。有些公司则不提供这些资源,因为他们知道大学急切需要企业的参与,所以只是让大学按照公司的规则运行。这样说来,我们一方面在努力进行管理,另一方面也面临一些困难。

第四,美国的大多数大学的收入结构在发生变化,通常我们认为它不是内部治理的一部分。过去,公立大学的主要活动大部分依靠州政府的拨款,一部分来自于学生,还有一部分来自于捐助者等。现在这些收入的来源也发生了巨大的变化,学生负担的比例越来越高,甚至公立大学的基本建设费也由学生的学费来承担,另外学校的研究资金来源也极大依赖其他研究机构。因此,公立大学和私立大学都将社会筹款作为预算中很大的一部分。比如,华盛顿大学提供医疗保健服务,于是这些临床门诊的费用就构成了学校预算的一个核心部分,同时学校还与很多企业合作,由他们出资资助科研人员进行研究。很明显,现在学生的学费已经成为学校预算中很大的一部分,出资的人希望在学校治理方面有更大的话语权,这也是可以理解的;学生也希望在大学管理方面有更多话语权,以发挥越来越积极的作用。同时,企业参与学校的研究,也在发挥更大的作用。社会捐款人也因为出于对学校的感情,更加频繁地捐资,他们也希望有一定话语权,决定这个钱怎么使用,能够用来开发什么样的项目。同时,我们也希望有其他相匹配的资金发挥这种优势,产生社会和经济效益。不难发现,随着各方面资源投入的增加,不同群体都有兴趣参与学校的治理;与此同时,传统的治理人员也不想看到自己的话语权被削弱。因此,如何平衡不同利益群体对治理过程非常重要。大学的复杂性使得内部治理变得非常有意思。怎样才能让美国的大学治理发生一些结构性、根本性的变化?我非常愿意听到我的同行发表各种意见。

李家俊:完善大学内部治理结构应注意的四个关系

大学是一种学术性社会组织,是一个复杂的系统,涉及对内对外很多关系,也包含许多子系统,有很多利益相关者。现代大学制度本质上是一种利益制度,大学治理结构的核心是协调大学内部各种利益关系的一系列制度安排。

天津大学在完善学校内部治理结构的探索与实践中,以章程的制定作为工作重点,把“坚持民主集中制,集体领导,分工负责,共同治理”作为建立学校治理结构的核心思路,在学校层面坚持和完善集体领导、校长负责、教授治学、民主管理“四位一体、相互协调制约”的治理结构,注意处理好集体领导和校长负责的关系、行政权力和学术权力的关系、学术组织之间的关系以及学校与学生的关系。

第一是集体领导和校长负责的关系。在世界范围内,集体领导和校长负责的关系主要有以下几种形式。一是以美国为代表的董事会领导下的校长负责制。董事会是大学的最高决策机构,主要负责制定学校发展的方针政策;校长由董事会指定,受董事会委托管理大学日常行政事务,是大学的最高行政负责人。二是以法国为代表的理事会领导下的校长负责制。理事会是最高审议机关,主要职责是审议新的教学科研单位建立,分配和核准各部门的经费;校长由理事会的会议选举产生,主持理事会的工作并有决定权。理事会下设三个委员会,大学评议会有审议权,大学学术委员会和大学学习与生活委员会有建议、表达意见及愿望的权利。校长要执行三个委员会的决议,听取他们的意见和建议。三是以日本为代表的评议会领导下的校长负责制。校评议会由校长、学部长、学部教授、研究所所长等组成,协助校长制定规章制度,提出预算方案,审议校内重大事务;校长由评议会或教授会提名,国家文部科学省任命,主持学校行政事务,是典型的集权模式。此外,英国大学的校长是名誉职务,副校长实际上行使校长的权力。理事会和评议会组成的联合委员会负责大学副校长的选拔。英国副校长既是理事会的成员,也是评议会的主席,负责建立与其他大学及各种组织之间的联系。

1949年后,中国大学的集体领导和校长负责的关系大体上经历了七个阶段。第一阶段是校长负责制,校长领导学校一切行政工作;第二阶段是党委领导下的校务委员会负责制,党委集体领导,校务委员会组织实施;第三阶段是党委领导下的以校长为首的校务委员会负责制,党委领导,校务委员会组织实施,但校长由国家任命,主持校务委员会日常工作,突出校长为首;第四阶段是“一元化”领导,大学实行党政合一的“一元化”领导;第五阶段是党委领导下的校长分工负责制,党委统一领导学校工作,集体讨论决策后由校长执行;第六阶段是党委领导下的校长负责制,并试行校长负责制,全国有300余所高校逐步进行了校长负责制的试点改革;第七阶段是党委领导下的校长负责制,1998年通过《中华人民共和国高等教育法》,党委领导下的校长负责制作为中国大学治理的根本制度被确立。

党委领导的具体表现就是集体领导,坚持和完善党委领导下的校长负责制,必须处理好集体领导和校长负责的关系,党委既要统一领导学校工作,又要支持校长独立负责地行使职权。一方面,集体领导主要体现在把握学校发展方向的领导权,对重大问题的决策权和对重大决议执行情况的监督权;另一方面必须明确校长是学校的法定代表人,全面负责学校的教学、科学研究和其他行政管理工作。总之,学校要建立健全的权力结构和运行机制,从而使决策权、执行权、监督权既相互协调又相互制约。校长既要参与重大决策,又要行使执行权。

《天津大学章程(草稿)》中明确规定,党委常委会应按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则对重大问题进行决策;校长办公会是校长行使职权的基本形式,按照“集体研究、校长决定”的原则处理学校的教学、科研、行政管理等方面的重要事务。

第二是行政权力和学术权力的关系。世界范围内,行政权力和学术权力之间的关系主要有三种模式。一是以美国为代表的行政与学术两权互相渗透、各司其职的模式。董事会总体上把握学校发展的方向和脉络。校长作为行政长官贯彻董事会的意志并且协调学校的行政工作。学术方面的事务则交由教授会处理,保证大学教育与研究职能得到充分的发挥。行政和学术两种权力在自身的作用范围内得以发挥自己的优势。二是以法国为代表的行政与学术两权分离,行政权力主导的模式。国家的行政管理理念深入高等教育的内部,国家拥有教育管理的顶层权力,教授和行会掌控基层的权力,校级和院级的权力比较薄弱。三是以英国为代表的行政与学术两权分离,由学术权力主导的模式。国家和地方政府对教育的干预较少,教授行会权力较大,教授们享有很大的独立性。

在中国高等教育理论界对行政权力和学术权力形成了融合论、分立论和不对称论三种观点。融合论观点认为,两种权力的存在都有其合理性和局限性,因此两者的功能是互补的。分立论观点认为,两种权力是不同含义和性质的权力,具有各自不同的运行方式及价值取向,因此二者具有相对的独立性,同时二者之间也存有矛盾。不对称论观点认为两种权力在概念上是不对称的,因此基于不对称论的观点,行政权力和学术权力之间根本就不存在联系。

据我所知,在欧美大学,校长任评议会主席,主持召开评议会,评议会决策的事情由校长负责执行,二者相互合作、相互制衡。在中国的大学中,多数学校领导兼任学术委员会职务,只有个别学校的领导及学院领导完全退出学术委员会。

鉴于二者之间的复杂关系,作为高水平研究型大学,我们认为必须坚持教授治学,强化学术权力,防止学术问题行政化,同时也必须防止行政权力和学术权力两个子系统绝对孤立运行。行政权力和学术权力在治校过程中发挥着重要作用。行政权力对学术权力既是压力又是动力,学术权力对行政权力既是基础又是制约,二者并不总是此消彼长的关系。在实际工作中,面对学校的重大问题,不能完全依赖学术或行政系统单独进行决策,需要二者相互制衡,相互合作。如果校长不参与学术委员会,而又要“校长负责”,就不符合责权利对等的基本原则。

基于以上考虑,《天津大学章程(草稿)》规定,学校坚持教授治学,尊重学术权力,倡导学术自由,不断完善学术治理结构;学术委员会委员由选举产生,委员应具有较高的学术水平和广泛的代表性,校长是当然委员;学术委员会人员组成原则、议事规则由常委会确定;学术委员会对学术事项具有咨询、评定、审议和决策权;学校在讨论决定全局性重大发展规划、教学和科研重大项目预决算、合作办学等重大问题时,必须听取学术委员会的咨询意见。

第三是学术组织之间的关系。目前,中国大学一般设有学术委员会、教学指导委员会、学位评定委员会、专业技术职务评聘委员会等学术组织或者机构。在纵向层级上都设立了校、院两级学术组织。于是就出现了有的学校设立学术委员会,有的学校设立教授会,有的学校既设立学术委员会又设立教授会,结果导致组织设立重复,职能空位。在横向关系中,学术委员会与教学指导委员会、学位评定委员会、专业技术职务评聘委员会有职能重复的问题。在纵向关系中还表现为与基层学术委员会关系失衡。为强化教授治学,彰显学术权力,急需完善学术治理结构,理顺各学术组织之间的关系。

关于学术组织之间的关系,学术委员会可以作为学术事务最高治理机构,其主要职责是“管方向、管原则、管标准”;学术委员会可以统领其他学术组织开展工作,也可下设学位评定委员会、教学指导委员会、专业技术职务评聘委员会等,这些学术组织的人员组成原则、章程和议事由学术委员会确定。

《天津大学章程(草稿)》规定,学术委员会是天津大学最高学术机构,可统筹协调各级各类学术组织开展工作,保障以人才培养为中心开展学术活动,共同促进学校学术水平和办学质量提升;学术委员会可以就学位评定、教师专业技术职务评定、教学指导、科学研究、学科建设、学术道德等事项设立若干专门委员会。

在学院层面,《天津大学章程(草稿)》规定,学院应坚持教授治学,依法保障学术自由,成立学术委员会,建立教授会制度,并结合实际形成系统完整的学术组织体系,就教师聘任、职称评定、教学指导、学科建设等事务发挥咨询、评定、审议作用。

第四是学校与学生的关系。学生人数在大学中占绝对优势,是大学的主体,学生有权对大学管理发表自己的意见和看法。建立和完善大学内部治理结构,不仅需要教授治学,更需要学生参与到民主管理中。大学的中心任务是培养人才,大学的管理决策都与学生的利益息息相关,学生不仅有能力,而且也应该享有参与大学管理及决策的权力,这毕竟是关系到学生能否成长成才的重要问题。实现学生参与学校民主管理的根本途径,是要让学生参与到学校事务中,获取对学校事务的知情权、监督权和参与权。只有让学生代表参与到学校事务管理工作,才能更好地完善学校内部治理结构。

天津大学多年来始终坚持以学生为本的理念,鼓励学生参与学校事务管理工作中。学校每年面向全体在校学生招募10位“学生校长助理”。校长助理不但会以正式身份参与接待等工作,而且还能列席校长办公会,每当涉及学生的议题,决策时都会征求校长助理的意见。此外,学校还建立了信息发布会制度,一方面向学生报告学校情况,另一方面了解不同的意见建议。发布会上各部门的主要负责人轮流汇报工作,并接受学生们的质询,涉及学校管理的诸多方面内容。这些做法构建了学校与学生之间通畅的信息反馈体系,畅通学校民主管理渠道,鼓励学生充分发挥主人翁意识,参与学校管理决策过程。《天津大学章程(草稿)》规定,学校坚持以人才培养为中心,开展教育教学、科学研究、社会服务、文化传承创新等各项工作;学校党委常委会和校长办公会讨论决定学生培养方案、学位授予办法等直接涉及全校学生切身利益的重大事项,必须听取学生代表大会的意见;校长有责任和义务定期向学生代表大会汇报学校工作。学生代表大会是全校学生行使民主权利和参与学校民主管理和民主监督的基本形式,是学校联系学生的重要桥梁,主要职权包括沟通学校与其他学生的联系,通过学校各种正常渠道,反映学生的建议、意见和要求;代表全体学生参与涉及学生利益的学校事务的民主管理,维护学生的正当权益;听取学校工作报告,讨论学生培养方案、学位授予办法、学生奖惩办法、奖学金评定方案等涉及全校学生切身利益的重大事项,提出意见和建议。

总之,大学内部治理结构是现代大学制度建设的重要内容,需要在实践中不断完善。既要维护好各利益相关者之间的关系,发挥他们的积极作用;又要构建符合学校发展实际的内部治理结构,处理好各利益相关者之间权责利关系,从而更好地完成大学所肩负的历史使命。

约翰詹金斯:各利益相关群体应在大学内部治理中建立合作关系

圣母大学与在座的不少大学都有合作关系,我希望能够继续加强这些合作。我被任命为校长的时候,就在想着各位校长就职期间可能同样在思考的问题,就是大学的利益相关的群体:政府、企业、教职工等。大学行政管理的成功大部分取决于团体组织和利益相关群体的协调和合作,为他们找到共同的使命和目标。我面临的问题是:圣母大学与天主教紧密相关,教会人员对学校的管理具有话语权,因此问题就变得复杂了。但我想说的是,这层关系非常重要,一方面我们要认真处理与天主教会的关系,另一方面还要保持学校独立性。大学应该有自主的决策权,因为只有具有独立性,大学对于教会而言才会更有价值。此外,大学还要有自主性。如果不能做到这点,学校就不能为教会提供真正、有效的服务。

实际上,这同样适用于其他一些关系,特别是某些大学在为州、地方政府,或企业服务的过程中,他们失去了自身的价值,成为了其他机构的代理人。我之前讲到了相对独立的重要性,这种独立不仅局限于学校经营运作的细节,而且表现在大学本身就是自由、独立思想的摇篮,并通过对话更好地为政府、企业或其他机构服务。

大学校长要清楚地表达使命和目标,要采取一种融洽的表达方式,与其他大学建立合作伙伴关系,从而为各个利益相关者带来利益。下面我简短地说一下教职工在内部治理中的角色。圣母大学的教职工发挥着重要作用,也不与行政管理层及其他利益方产生矛盾。圣母大学有一个教师组织,他们对课程设置和学位授予进行指导,也有行政人员参与其中。这个组织的好处在于不管有什么分歧,都能够通过组织内部对话的方式来解决,这对学校内部管理非常有效。当然,其中也会有一些自身利益的诉求,这是不可避免的,但是组织的力量就在于它能够超越障碍,将行政人员和教师聚在一起,共同解决问题,为社区和大学提供更有效的服务。我相信,对大学治理来说非常重要的一点就是在不同的利益相关者之间形成合作关系,围绕共同的使命和目标努力,求大同而存小异,为彼此积极的对话和共同的奋斗做好铺垫。

郑南宁:面对时代的挑战创新大学内部的治理

大学培养人才的目标以及学术组织的特性,导致大学内部治理必须要有自治性,并且要促进和维护一种人文包容和学术批判的文化环境。我想这是所有大学内部治理所遵循的一个基本原则。任何一所大学都有其自身的发展历史和文化,以及发展中所面临的困难和困境,还有不同的社会文化制度,这就使不同国家大学内部治理模式具有多样性和丰富性。当前,大学与社会文化、经济、政治的联系日益密切,大学作为各国的文化高地和精神的依托,自身的文化和精神建设也越来越重要。大学内部治理的过程也能一定程度上反映出一所大学的文化。如果要使大学追求卓越,或者始终保持一流的水平,就必须面对时代的挑战,创新大学内部的治理。这是我对大学内部治理的自治性的一点看法。

下面我介绍一下中国大学的内部治理结构。中国大学的内部治理结构的宏观指导思想,可以用18个字来描述:大学面向社会,依法自主办学,实行民主管理。那么,中国大学的治理框架可以分成四部分:一是产权形式,二是法人地位,三是领导制度,四是师生管理。天津大学校长李家俊介绍了领导制度和师生管理,我就产权形式和法人地位做一点说明。

从产权形式来看,中国的大学经历了由单一产权结构向多元产权结构的转变,这种转变恰好是伴随着中国改革开放的进程而出现的。中国大学的产权形式和美国大学有所不同,按产权占有的主体形式分为三大类:一是国立大学,二是公立大学,三是私立大学。按照产权的归属不同,私立大学可分为完全民办型大学,私人投资办的大学与混合型大学(比如企业和民间共同投资兴办的大学)。从2002年开始,中国教育部开始鼓励国立大学和民间企业合作,兴办了几百所独立学院。

当时,中国高等教育投入不足,人才需求不断增加,这也是独立学院产生的主要原因之一。前面我谈到了产权的结构形式不同,从法人地位来讲,这一点与美国的高等教育机构有所不同。美国很多大学都是州政府立法兴办的,作为联邦政府并没有支持兴办一所大学。但是在中国,从法人地位上来讲,根据《中华人民共和国民法通则》的规定,中国大学具有法人地位,确定大学的法人地位的意义在于大学享有独立支配其产权的使用权,成为自主办学、独立核算的实体。近年来,中国高等教育改革的重要内容就是根据法律上的法人地位,进一步落实办学的自主权,减少政府对大学内部管理的直接干预,同时完善政府对大学的宏观指导与调控。比如最近几年,中国教育部开始通过拨款机制的改革,实现政府对大学的有效管理。这也是未来几年中国大学内部治理结构将要面临的新挑战。当前,中国大学面临着中国经济改革和经济全球化对大学提出的新挑战,也正在认真思考如何进一步完善现代大学内部治理结构。最近,中国的大学,特别是教育部直属的81所大学,正在制订大学章程。也许美国的同行认为,你们大学都有100多年的历史了,怎么现在又要重新修订大学章程?这是由于时代在变化,中国社会经济改革不断地推进。在大学内部治理结构的内涵上,各种委员会使大学的教师、非学术人员和学生参与到大学发展的各种决策过程中,也能反映和维护大学各种群体的自身利益。比如,我们进一步明确了学术委员会、教学委员会、财务委员会、校园规划委员会等职责和工作程序,这些改革的重点实际上是要避免大学内部治理出现的泛行政化倾向,防止大学教学功能和追求学术卓越价值取向的弱化。实际上,防止大学教学功能的弱化也是中国大学内部治理机制改革的一个出发点。政府也在听取大学的意见,以促进中国大学内部治理结构的机制改革,使大学顺应世界高等教育发展的趋势,能够在科技创新、推动区域经济发展和人才培养上做出更大的成绩。欧美的大学历史悠久,内部治理结构比较完善。从某种角度讲,欧美的大学已经进入后管理时代,而中国大学要建立适合现代大学发展的内部治理结构,还有一条比较长的探索之路。

大学最根本的任务是培养青年,虽然中外大学在办学环节上存在差异,但在人才培养方面,中外大学具有共同的目标和规律,因此在教育思想、教育手段、教育方法和教育内容方面应彼此借鉴,特别是美国大学内部治理中最基本的教师人事管理制度。中国还没有一所大学能够建立起一个完善的教师人事管理制度。因此,通过中美大学的互相交流,我们可以从美国的同仁那里学到很多经验。

在经济全球化的背景下,中美两国面临着共同的挑战和机遇。这个充满挑战的时代为大学培养未来领袖,提供了非常丰富的实践机会。一流的研究型大学要深刻认识自身的责任,最重要的是为学生提供更好的学习和成长环境,培养出具有独立思考、创新意识、独立人格的人才。我认为,大学要让学生深刻地理解本国的历史和文化,了解和尊重其他民族、国家的历史文化,知晓保护人类文化的多样性,只有这样,大学才能为世界和谐发展、人类的幸福作出积极的贡献。

最后,我还想和同仁们分享的是,大学内部治理面临着非常复杂的关系,这是前所未有的。大学变得越来越开放,与社会的关系越来越紧密,教师群体的价值取向也呈现出多元化,还面临着信息技术发展所带来的重大挑战。大学的内部治理面临着“后管理时代”的挑战,比如,大数据时代的到来对教育的形式、管理的方法和教育的内容会产生冲击性的影响。那么,大学应如何应对这些挑战,特别是大学内部的治理是否也会受到这一时代变化的影响,我想这也是值得我们共同探讨的问题。

周绪红:中国大学在完善内部治理结构方面的探索

中国的大学治理很有特点。首先,中国高水平的大学都直属于国家教育部,因此,这些大学要代表国家的意志。代表国家的意志与大学的独立性之间会有一定的冲突。另外,中国大学实行党委领导下的校长负责制,这是中国大学组织架构的一种特殊体制。中国大学要完善内部治理结构最关键的问题是要处理好四种权力关系,使其达到一种平衡。一是党委领导形成的政治权力,二是校长负责所形成的行政权力,三种是教授治学所形成的学术权力,四是师生员工要参与的民主的权力。由此可见,中国大学内部治理结构系统更为复杂、更具难度。

《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》颁布以来,中国大学结合各自的办学实践对大学内部治理结构进行了积极探索,并取得了一些很好的成绩。就当前来讲,探索的热点也很多,我主要介绍三个。

第一,制订大学章程,推进依法治校。大家都知道,世界一流大学都有自己的章程,这对大学的治理至关重要。尽管中国大学有100多年的历史,但是很多大学没有章程。国家要求各大学加强章程的建设,并且依照章程管理好学校。中国有一批历史悠久的大学,在建校之初就颁布了章程,比如重庆大学于1929年成立之初就颁布了重庆大学宣言和章程。最近,重庆大学总结了80多年的办学实践,进一步修订了学校章程。早期的章程主要强调办学的理念,修订的章程更强调治理的结构。重庆大学新修订的章程明确规定了学校的治理结构,也界定了学校行政、学术和民主权力的边界以及学校运行的程序,从而使得党委、校长、教授、师生员工都能够充分发挥各自的作用。

第二,加强学术组织建设,协调行政权力和学术权力之间的关系。现代大学内部存在学术权力和行政权力,这两种权力的存在都有其必然性和合理性,而且常常发生冲突,高校的决策往往听从于行政部门。在行政权力与学术权力的博弈之间,学术权力往往处于弱势。中国大学内部的学术权力组织往往被定位为咨询机构,不具备决策权。因此,在一定程度上,行政权力主导学术权力,学术权力要让位于行政权力,这大大影响了大学学术事务的发展。近年来,中国大学开始反思和调整两大权力的关系,探索通过加强学术组织的建设来协调和平衡二者之间的关系。我们所说的学术组织通常包括学术委员会、学位委员会、教授委员会等。重庆大学设有学校和院级的学术委员会,还设立了学部及学部级的学术组织。这些学术组织对学校重大学术事务具有决策权,从而保障了学术民主和学术自由,充分体现了教授治学,形成了学术权力和行政权力之间的协调关系。

第三,完善民主管理的权力机构,促进大学治理的监督。在刚才讲的四种权力中,民主管理常常是一种科学有效的管理和监督手段。因此,在大学内部治理过程中,大学越来越重视民主管理的权力。大学会建立一些制度,让教职员工与学生来参与大学事务的管理和决策。为了推进民主管理,重庆大学加强教代会的建设,并明确规定,教代会是学校民主管理和监督的一种基本组织形式。作为校长,必须定期向教代会报告学校的发展规划、教育教学的改革方案、教职员工队伍建设情况、校园建设规划等,要听取教职员工的意见和建议,同时要接受教职员工的监督,尤其是涉及教职员工切身利益的一些问题,以及教职员工晋升、聘任、考核、奖惩办法,都要交由教代会处理。学校始终坚持以学生为本的办学理念,通过加强学生会的建设,拓展学生参与学校民主管理和民主监督的渠道。同时,学校成立了规划委员会,以及一些专业的委员会,统筹管理学校事业规划、队伍建设规划、校园规划等工作。学校还成立了财经工作委员会,以促进学校资源的科学配置和使用。另外,为了加强财务的民主管理和监督,学校严格执行预算和决算制度。

总之,完善内部治理结构是建设现代大学制度的一个重要环节,我们还有很多工作要做。我希望能与美方学校深入交流、学习借鉴,努力形成与高水平大学相适应的现代大学制度。

理查德布罗海德:大学治理面临的挑战

美国大学校长通常从教授做起,没有哪一位美国校长一开始就将目标设定为成为校长或者曾经想过会晋升为校长。我们在担任教授的时候,往往对学校如何决策有更多理解,甚至超过我们现在作为校长对这一问题的理解。但当自己成为校长,明白了两件事:第一,担任教授期间会觉得自己的想法非常好,成为校长才发现管理一个学校其实很不容易;第二,担任教授不需要承担任何责任。因此,我们现在坐在必须要担责任的位子上,当我们意识到了大学的复杂性,也就真正了解了大学治理的难处。今天我们一直在说,大学应该是一个自主的空间、一个学术思考的空间、一个不能局限于眼前而要放眼于长远的空间。在这个地方,教授应自由地追随他们的好奇心,坚持自己的观点。我认为,教授要将自身的利益和观点视为知识领域的中心利益和观点。但问题是,我们如何让那些需要这种自由,却常常没有意识到的人们明白这一点,并承认这种自由。我想这也是每一位美国大学校长想对大家说的,大学现在正在发生改变,我们既要保留过去的传统和成功的经验,又要随着大学逐渐进入新的历史时期,与教授一同应对挑战,而且这些教授可能无法理解我们的做法。我们在这里开会,默认在座所有美国校长都支持教育全球化,但是我敢确信,有的教授支持这样做,有的教授则认为全球化完全是浪费时间。我们讨论要模糊学科之间的界限,有的教授认为未来的关键在于学术的综合统一,有的教授则认为这样做没有用,旧的学科界限才是真正的界限。我认为,大学治理面临的巨大挑战是在保障教授自身学术自主权的同时,如何让他们深切地体会到来自外部的各种压力,并立即采取行动,而不是在自己的领域内坐井观天。我想问问在座的各位中方大学的校长,你们一直都在保护教授的学术自主权,那么,如何让他们不滥用这些自主权,最终成为大学本身发展的障碍呢?我一直认为这是大学治理的一个巨大挑战。

戴维李达伟:如何通过大学的内部治理处理外部事务

现在,大学越来越需要与校外合作,处理与政府及其他国家大学之间的关系,并且还要让教职工有一定的话语权。传统的内部治理包括课程设置与相应的学术政策,而当今的挑战和矛盾都集中在了学校外部事务上。

去年,我在学校的教职工会议上发言,谈到了大学需要时快时缓,“缓”类似于詹金斯教父谈到的,有时候需要慢下来进行反思。在处理与企业、其他大学或政府相关的事务时,我们越来越倾向于进行磋商和沟通,因为我们的教职工和其他机构常常乐于为某些事情进行讨论,但我们只能给这个磋商过程一段时间,这一点类似于布罗海德校长的观点,教职工可能不太适应决策的紧迫性,但学校必须要在一定的时间框架下做出决定。

大学机构本身越来越复杂化,如果大学设有一个教职工中心,教职工会坐在一起讨论一些事情,不过他们倾向于将任何感兴趣的话题或事情与大家分享,实际上有些问题应该是属于计算机科学学院、法学院或其他部门可以直接决定的事情。我们在关注教职工的管理权问题的同时,有时候会忘记了系主任和院长也能够发挥很大的作用,这相当于我们创立了近乎偏执的管理模式,最后会出现两套体系:一套是通过教职工、院系、学校层层管理,另一套则是教职工代表体系。从我个人经验出发,有时教职工代表并没有发挥作用,主要问题在于教职工代表制度的结构上,代表们往往只与自己的支持者们交流意见,造成最后代表们意见出现分歧,这就是教职工管理的一大问题。莱斯大学是个小型学院,因此这个问题更加突出。这种为满足教职工对民主决策的诉求而建立的代表制度,是否就比设立专门的机构和部分负责人进行统一管理的优势更加明显?

林建华:大学的治理需要平衡发展与稳定的关系

与大学管理关系密切的就是发展、稳定。这里的稳定是指发展能够实际地执行下去。我认为,绝对的民主会导致平庸。如果所有的事情都要教师们投票决定,结论肯定是中间的。大学的治理需要存在一种平衡。有这样一句话,我觉得有一定的道理。有些事情能说,但不能去做;有些事情能做,不要去说;有些事情能说也能做。当然,我们主要是把发展、稳定两者平衡起来。

中国的大学从改革开放开始,资源一直在线性地增加,并没有像美国的大学,特别是公立大学,经历过由于经济的波动所导致的资源的波动。我觉得这种资源的增加不利于中国的管理效率的提升。中国的经济会继续发展,但我们并不排除经济波动的因素。从长远来看,大学是持续发展的,但经济的波动也是不可避免的。因此,我们现在就要考虑这个问题,要在一定程度上有所准备。

罗伯特锦穆尔:大学在处理内部治理的矛盾中得以发展

大学已经有上千年的历史,其他一些类似的机构也有数百年的历史。前面大家描述的各种矛盾,部分原因是它们本身就存在已久,早在600年前就产生了教职工与学生之间的矛盾。当你翻看以前的资料,就会发现有关大学成功的经验及存在的问题,这些都是真实存在的,是值得我们大家探讨和思考的。

大学存在了这么久,也在不断地与这些问题作斗争,但是他们对有些问题的处理还不够成功。各位校长担忧美国大学的经费预算,但实际上美国高等教育已经相当成功。来自中国的校长显然对中国的问题了解更多,但是在外人看来,在如此短的时间内,你们已经取得了非常大的成就。因此,我们可以把这些问题看成是大学本质固有的,是锻炼我们处理复杂问题的能力的关键因素。大学是很复杂的,所做的研究也很复杂,大学还有众多支持者,以及不同领域的合作者,这些都把大学置于一个非常复杂的环境中,但这都不是问题,正是这些复杂的因素锻炼了我们处理问题的能力。我们讨论这些问题,并在克服困难的过程中取得进步。我们不要将这些问题视为负面因素,而应将其看做工作中必须面对的一部分。

无论是教育机构,还是其他非营利机构都会面临一系列的组织问题。因此,我们要对目前问题的现状、对这些现状的讨论以及这些问题的发展趋势保持积极的态度,实际上正是这些问题促使大学繁荣发展。

王恩哥:中美高水平大学校长圆桌会议是两国大学校长自由交流的平台

自20世纪以来,高等教育规模不断扩大,大学功能不断多样化,中美两国在尝试着不同的教育制度改革,从而促进高校制度更加完善。今天,我们的讨论主题对大学来说都具有非常重要的意义。我非常高兴能看到各位代表都发表了各自的看法,这也是大家在实践中总结的经验。我认为,一所大学很难复制另一所大学的经验。我记得在很多年前,有一位记者在采访北大前校长丁石孙时问道:“作为北京大学的校长,和其他大学的校长有什么不同?”丁校长告诉他:“在北京大学做校长,你说什么并不重要。”即使如此,我仍然认为我们有很多经验可以相互借鉴,比如我个人很感兴趣的是,一所大学如何能与国家实验室结合在一起。这一点在美国做得很成功,在中国还不行。在中国,国家实验室和大学还是分开的。

大学要保持相对的独立,致力于培养下一代引领社会的卓越人才,这一点很重要。通过参加这次会议,我从你们身上学到了很多东西。坦白地讲,即使在中国,我们也很少聚在一起。尽管我们走了很远的路,而且会议安排也很紧张,但是听了这些讨论,还是值得的。我代表北京大学、芝加哥大学、莱斯大学对各位校长的支持和参与表示衷心的感谢!

(来源:世界教育信息2014年第7期) 

(责任编辑:陈仲昌)

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