最新动态  政策·文献  典型引路  师生话改革  理论视点  改革新观察  他山之石 
理论视点
关注:中外大学人事制度改革(2)
2015-03-18 14:01 - 学校办 宣传部

前言:建设一流大学,必须要有一流的教师队伍。由于大学人事制度直接影响到大学教师的选择、对教师的激励和教师的发展,所以大学人事制度改革是关系到大学的办学质量,关系到大学的使命达成,关系到建设一流大学能否成功的大事。

本期我们关注部分中外大学人事制度的改革举措,希望能对西工大的改革与发展,提供借鉴与参考。

相关阅读:关注:中外大学人事制度改革(1)

清华大学经济管理学院人事制度改革(摘录)

大学人事制度,主要是指大学教师人事制度。大学的使命是教学和研究,这个使命主要是由教师完成的,所以教师是大学中最重要的财富。建设一流大学,必须要有一流的教师。由于大学教师人事制度直接影响到大学教师的选择、对教师的激励和教师的发展,所以大学教师人事制度改革是关系到大学的办学质量,关系到大学的使命达成,关系到建设一流大学能否成功的大事。教师人事制度改革的根本是建立两个制度:在教师聘用和晋升制度中实行“准聘长聘制”,在教师薪酬和考核制度中实行“年薪制”。

一、准聘长聘制

清华经管学院实行的准聘长聘制与大多数北美研究型大学一致,将教师职称分为助理教授(Assistant Professor)、无长聘的副教授(Associate Professor without Tenure)、有长聘的副教授(Associate Professor with Tenure)和教授(Professor)。助理教授都不是长聘,教授都是长聘。这个制度之所以也叫准聘长聘制,是因为在获得长聘之前是“准聘期”(probationary period),获得长聘之后是“长聘期”(life tenure)。

从助理教授或无长聘的副教授晋升为有长聘的副教授或教授称为获得长聘。助理教授可以申请无长聘的副教授,或直接申请有长聘的副教授。通常情况下有长聘的副教授才能申请教授,但不排除无长聘的副教授申请教授并同时获得长聘的可能性。

在长聘与职称的对应关系上,北美研究型大学有三种情况。第一种情况,只有教授才有长聘,副教授都是非长聘,比如哈佛、耶鲁。第二种情况,所有副教授都是长聘,比如加州大学系统内的所有大学。这两种情况都不是常见的,最多的是第三种情况:副教授既可以有长聘,也可以没有长聘。过去国内对于北美研究型大学中的长聘制度的理解比较片面,没有意识到有这样的多样性。

上述三种情况中的第三种情况最适合中国国情。为什么不把长聘设在教授级别,所有副教授都是无长聘呢?在中国,获得教授职称的时间一般要比美国长,而且教授的名额由学校控制。如果一位教师在博士毕业15年左右申请教授获得长聘没有成功的话,他就必须离开该校的岗位。而在这个年龄段再找教职工作并不容易,所以这就造成过高的人员流动成本。但是另一方面,如果所有副教授都给予长聘,也会有问题:在太短的时间内很难对一位教师的研究潜力看得清楚,特别是在中国,助理教授在获得博士学位后的最初几年发表文章比在国外大学更困难。所以学院和学校都不能过早作出长聘的承诺。基于以上原因,把副教授分为两类,无长聘副教授和有长聘副教授,就是一个最佳选择。这给了学院和教师双方很多灵活性,比较符合中国目前的实际情况。

根据经济学科和管理学科的实际情况,清华经管学院规定一位教师应在任助理教授和无长聘的副教授期间不超过9年内获得长聘,如果到期不能获得长聘,则不能延续其合同,这就是“非升即走”。在实行准聘长聘制度后,对教师而言最重要的一道关卡是获得长聘,而不再是获得副教授或教授职称的提职称。

更为关键的变化是,评聘长聘的学术标准不再是与本院的其他教师去争名额,而是改为与同一学术领域内、同一学术资历阶段(通常是从获得博士学位时间开始算)的学者作比较。只有在一定范围内最高水平之一的教师才能获得长聘。而一旦满足标准,则不受名额的限制。究竟是什么范围(中国、亚洲、世界),什么是最高水平(世界一流,国内领先,兼而有之,或其他),则由教授提名委员会根据学院使命和当时条件确定。这样做,就既保证了正确方向,又留下了发展空间。

评聘长聘工作的程序也与过去评职称的程序不一样。学院为每一位申请教师组织一个专为该教师设置的、由三名有长聘的教师组成的专门小组。教师本人提供有关研究、教学、公共服务的全面总结报告。学院邀请国内外同行进行学术评价。专门小组在综合所有这些信息的基础上写出评审报告和推荐意见。学院教授提名委员会充分讨论并投票决定是否向学院专业技术职务聘任工作小组推荐。之后,学院专业技术职务聘任工作小组再充分讨论并投票决定是否向学校推荐。

二、年薪制

这是关系到薪酬、责任、学术假等一揽子的制度,包括的内容很丰富,不仅仅是薪酬。年薪合同规定教师的基本年薪和工作任务组合,期限一般为三年。基本年薪并不是所有薪酬,有些报酬不包括在其中,比如讲席教授的补贴,因为那是来自于捐款的基金。引入年薪制后学院取消了课时费、论文指导费、论文奖励等,只确定一个年基本收入总额,以及工作任务组合。实行年薪制并不一定意味着“涨工资”,而是改变薪酬形成机制。机制远比具体数目的高低更重要,因为那会真正改变教师的行为方式。

教师的责任由教学、研究、公共服务三部分组成。根据计算,除去寒暑假和法定假期之外,满工作量的时间可以对应为20学分的等价教学时间。教学工作部分教师每年承担8学分的教学工作。公共服务部分要求教授和有长聘的副教授每年承担2学分等价时间的工作。其余时间为研究工作,教授和有长聘的副教授为10学分等价时间。因此对于教授和有长聘的副教授而言,研究占50%的工作量,教学占40%的工作量,公共服务占10%的工作量。在经济管理领域,这个比例与国外研究型大学基本一致。而且,这样一来,所有教授和有长聘的副教授都要用10%的时间从事公共服务,从根本上扭转了过去公共服务只由少数教师承担的不公平状况。

学院把无长聘的副教授和助理教授的公共服务时间减半,只有1学分的等价时间工作量。学院还把助理教授第一、二年的教学工作量减少2学分。所以助理教授第一、二年是13学分时间做研究,6学分时间做教学,1学分时间做公共服务。学院的这些措施显然有利于青年教师的发展。

年薪合同中的基本年薪由薪酬委员会决定。薪酬委员会由院务会任命和调整,至少由五人组成,主席为学院院长。在国外大学,通常情况是院长决定教师薪酬,这显然不符合中国国情。在方案的第一稿中曾经规定薪酬委员会至少三人组成,但教师们仍然不放心,所以后来改为至少五人,实际操作中多达七人。薪酬委员会在充分讨论后进行无记名投票。凡是涉及薪酬委员会委员的薪酬确定,本人必须在讨论和投票环节都回避。薪酬委员会程序明确、透明、公正,同时也确保个人隐私。所有的年薪合同都是私密的。

年薪合同与人事合同明确地分开,又有机地结合起来。年薪合同规定教师的基本年薪和工作任务组合,其有效性以教师与清华大学的人事合同的有效性为先决条件。这一规定,在原则上划清了校、院两级的管理权限。

重视程序公正的另一个具体体现是年薪合同的申诉与答复。薪酬委员会建立起一个意见反馈程序。如果教师对薪酬委员会确定的基本年薪有不同意见,可以在规定期限(一般为两周)内向薪酬委员会书面反映个人的看法、要求。薪酬委员会接到书面反映后应再次讨论并决定维持或修改基本年薪,并书面通知教师本人,作为最终决定。

教师每年按规定填报《教师年度工作报告》中的公共服务完成情况。公共服务量化是不容易的,这个量化工作是在不断试错的过程中完成。院务会定期审核公共服务工作当量,作为细则在教师中发布。在工作中后来发现,在大学中以学年为单位比以自然年为单位更合适,比如班主任工作都以学年为计。所以,学院后来把考核周期从自然年调整到学年(每年8月1日至次年7月31日)。

年薪制不是不奖励工作成绩,而是在三年薪酬合同到期时进行全面审核。这给教师更加宽松的环境,有利于避免短期行为和追逐数量的倾向。这一做法不仅与国际接轨,便于引进师资,而且也在心理上让教师无后顾之忧,少斤斤计较,看长远。在学院的年薪制规范中特别写明“薪酬制定在考虑教师的研究时应明确学术导向,应注重质量和影响力而非单纯的数量和规模”,这都进一步体现了年薪制是如何不同于目前仍然盛行的“计件制”。这个改变,对于教师的心理、行为乃至于整个学院的风气、氛围的影响,是意义长远和潜移默化的。

实行年薪制后就可以实行学术假制度了。全职教师在学院服务年数每满六年,可以享受半年期全薪或一年期半薪学术假(sabbatical),可以去任何教学研究机构从事教学研究活动。这是与国际接轨的学术假制度。按照规定,从2010年起,教师在学院的实际工作年数计为服务年数。在2010年之前入职的教师,2010年之前为学院工作的时间按照5:1计为服务年数。这样做一举两得:既认可入职学院较早的教师对学院的贡献,又可以有秩序地错开教师休学术假的时间。

学院院务会决定授予讲席教授称号,任期三年,可连续获得。由薪酬委员会决定在薪酬之外的额外补贴数额,资金来源于冠名讲席教授席位捐赠。这个薪酬是基本薪酬之外的额外补贴,这是一种吸引和保留高水平学术带头人的措施。这样做非常有其合理性,但在操作中仍然要强调那些冠名讲席教授席位的资金是捐赠来的,钱的来源不一样,这样教师们更容易接受。

(来源:中国社会科学网 2014年7月)

 

南京大学:以高层次人才为抓手探索教师评价考核新路径

明确考核层次

各类人才计划考核由学校主抓,代表性成果与综合评价相结合;教师聘期考核重心下移,以各院系、各单位为主,学校负责统筹;教职工一般性年度考核由各院系、各单位负责。

转变考核方式

探索举办长江学者述职报告会,实现了对长江学者聘期贡献的考核,又对其他青年学者的发展起到了引领示范作用;通过《南大人才》专刊等多种形式,全面反映以千人计划、长江特聘教授为代表的南大高层人才的成果和贡献,形成“比学赶帮超”的良好氛围,鼓励良性竞争,实现柔性考核。

改进考核内容

由单纯“数文章”向全面科学考核转变。进一步强化人才培养的中心地位,实施教学工作与科研工作一视同仁、教学研究项目与科研项目一视同仁、教学成果与科研成果一视同仁、教学带头人与科研带头人一视同仁的“四个一视同仁”,实行教学考核“一票否决制”。科研成果的评价注重代表性成果,注重科研工作的原创性和终极价值。高层次人才不仅要求其出一批一流成果,还把团队建设作为其考核的重要内容。

规范考核程序

对高层次人才的考核实现由短期考核向中长期考核的转变,采用弹性考核制,适时延长评价周期。优化工作程序,在聘期考核中获得优秀的,其年度考核即为优秀;两次聘期考核优秀的,可以续签无固定期限的聘任合同。

(来源:中国教育报 2014年5月)

 

中山大学:完善聘任制管理探索建立退出机制

中山大学从2003年开始按照《中山大学教师编制核定、职位设置与职务聘任规程》实施教师聘任制,与学校签订教师职务聘任合同的教师,严格合同管理。按照合同约定,每满三年进行一次聘期考核。讲师职务为有固定期限聘任职务,首次聘期三年,续聘期三年,最多可续聘两次。有固定期限聘任职务任职者续聘期满,未能得到更高职务聘任者,其与学校的人事关系,即按聘任合同设计的退出机制处理。中山大学2006年进行首次聘期考核,有1人不再续聘教师岗位,2009年第二次聘期考核有17人不再续聘教师岗位。2012年第三次聘期考核有159人不再续聘教师岗位,不再续聘教师岗位的人员退出途径主要有:聘任为专任教员,聘任学校党政管理岗位、教辅岗位(含过渡性岗位),聘任学校后勤集团、产业集团岗位,聘任独立学院岗位,校外择业及档案转出,退休、病休达到保护线待聘等,畅通人员立体化分层流转退出机制,使学校的教学和科研工作走上一个更为良性发展的轨道。

(来源:中国教育报 2014年5月)

 

教师收入分配改革的对策与建议

高等学校收入分配制度改革对吸引与稳定人才、调动教师的积极性,推进相关资源的有效配置,促进我国高校竞争优势的建立与维系等具有深远意义。一方面,教师收入问题在高校发展中具有重大性和战略性,高校要在未来的全球化竞争中赢得竞争优势和提升核心竞争力,必然要在教师的收入上进行改革与创新;另一方面,高校教师收入已成为其管理实践改革的难点和社会关注的热点。只有客观地总结和分析目前高校教师收入的现状,并针对存在的问题进行剖析和改革,才能为高校集聚和发挥人才优势提供强有力的机制保障,从而确保人才强校战略的顺利实施。

人才战略是高校发展的核心战略,在高校人才队伍建设中,既要引进国内外大师级的顶尖人才,又要培养具有潜力的青年骨干人才。为了进一步落实人才强国和人才强校战略,需要营造尊重知识、尊重劳动、尊重人才、尊重创造的氛围,体现“一流人才、一流业绩、一流报酬”的原则,以健全和完善竞争激励机制为核心,促进收入分配的科学化和规范化。通过几年的实践探索,年薪制透明度高、竞争力强、结构简单、操作灵活,得到了高校和社会的普遍认可。年薪制在高校进一步推开已具备了一定的条件,在千人实施年薪制的基础上,逐步对青年千人、按新机制引进的人才以及其他高层次人才实行年薪制。条件成熟时,年薪制将成为高校教师收入分配制度的主体,逐渐与国际接轨。

对于青年教师收入分配问题,通过设立专项补贴、特殊津贴等政策提高保障水平;加强绩效管理,提高绩效工资水平;探索新型分配机制,提高青年教师的聘用标准,同时提高其收入水平,使青年教师的收入水平具有行业竞争力。健全高校收入分配体系,重点要创新收入分配机制,理顺收入分配关系,规范收入分配管理,充分调动广大教师的积极性和创造性,鼓励各类人才创新创造,促进各类人才协调发展,增强高等学校的生机和活力。

(来源:中国教育报 2014年6月)

 

制度正反“双向”确保大学良性发展

近年来,国内无论是“985”高校、“211”高校,还是一般院校,为了解决发展的瓶颈,纷纷出台一系列制度改革措施。这些改革,敢啃“骨头”,敢蹚“死水”,敢破“坚冰”,从不同程度上打破“僵化”体制和固有的利益格局,很多措施就是直接针对当下“单向度”制度而设置。比如,华中科技大学在“改革完善分配制度”中,提出“体现发展和动态激励为基本原则”;在“干部考核和管理”中,提出“把对干部的考核和任期目标完成情况紧密结合起来”,形成“能者上,平者让,庸者下”的氛围。南京理工大学对新入校人员实行“非升即走”的制度,真正建立起“能进能出”的用人机制。北方交通大学注重考核环节,“将教师的基础教学考核与科研效果考核并重”,同时提出“4年聘期考核不合格者,在下一个聘期将降级、转岗或解聘”。天津大学从明年起,将拓宽博导选拔制的“进口”,疏通博导淘汰制的“出口”,打破博导资格“终身制”,让博导们“能上能下”。总的来看,这些改革措施“让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸出”,不仅调动了员工的工作积极性,学校的办学活力也有明显提升。以华中科技大学计算机学院为例,2013年,学院科研经费到款大幅增加,科研论文的数量和质量都有较大提升。2013年11月公布的ESI排名,该学院从全世界300多名前进至177名。

需要特别强调的是,职业激励作为大学管理的核心,一方面是个人发展的需要,另一方面也是学校发展的需要,如果运用得好,就能有效促进“学校要发展”向“个人要发展”的转变。毫无疑问,这种转变是发展动力的转变,反过来会极大地促进学校的整体发展。因此,从学校层面来讲,在制定职业激励制度时,既要重点考虑一线教师的职业发展,也要兼顾机关各类人员的职业发展,应尽可能让每个人都能找到合理的、有效的职业发展路径和发展空间,并且每一政策的导向都要有利于他们最大限度地提升自己,而不应在制定制度层面人为地限制他们的职业发展;或所出台的政策,不是调动人的积极性,而是挫伤人的积极性。因为,无论是限制一部分人的职业发展,还是挫伤一部分人的工作积极性,最终受影响的还是学校的整体发展。

当然,任何制度都不是万能的,也不是一劳永逸的。制度作为一种文化现象,既可以对一部分人起到激励作用,也会对一部分人起抑制作用。但在大学发展中,当“个人发展”这一发展主体的积极性长期被抑制或弱化时,大学的发展就会受到限制。这应当引起我们的高度重视。

(来源:光明日报 2014年6月)

 

“非升即走”制度应在争议中完善

“非升即走”(up-or-out)一词,源起于美国高校的终身教职制度。1915年,美国大学教授协会(AAUP)在成立之时发表了《关于学术自由和终身教职的原则声明》,提出建立终身教职制度。到20世纪60年代后,这一规则在美国高校得到普遍使用。一般而言,终身轨教师两个任期内(3—7年)完成晋升,就可以获得终身教职。总体来看,“非升即走”政策对于激发教师学术潜能,提高学术质量,发挥了重要的作用。但即便在美国,也出现了“重科研轻教学”的倾向,受到了业界批评。

笔者以为,虽然清华大学方艳华老师未能在9年试用期内完成晋升,但是赢得了这么多学生的认同和请愿,在能否续聘问题上,学校应该予以考虑。“非升即走”政策,固然对学术场域内的从业人员有着甄别与选拔、监控和激励的作用。但是,在政策执行过程中,不应该一刀切,而是应该考虑多方意见,尤其是来自学生的声音。

高校教师考核,从来都不是一件容易的事情。因为高校教师既肩负着教书育人传承知识的职责,也还承担着探究新知创造知识的使命,甚至还要促进文化传播引领社会发展。单就教学和科研来说,孰轻孰重?在高校一直存有争议。由于从操作层面来说,教学质量不太好衡量,而知识创造只要通过成果发表就能显而易见,因此科研就成了高校教师考核的主要依据。这种衡量标准,如果僵化操作,显然有失偏颇。方艳华老师能够安心于教学,并获得学生的高度认可,本身就是对高校的贡献。

长期以来,我国高校人事制度以“身份管理”和“单位人”为特征,严重阻碍了人才的流动和学术质量的提升。因此,实行“非升即走”的高校教师制度改革,探索全面聘用合同制,从改革的方向上来说,这是好的;但也要提防惟科研取向。其实,在我国高校职称晋升中,还普遍存在名额限制问题,并不是申请的教师学术标准不够格,而是参评的人太多,名额太少,以至于许多青年教师学术方面即便再优秀,也未必能够获得晋升机会。

因此,对于“非升即走”的高校教师评价制度,还应该整体设计。一是要兼顾不同岗位的要求,不能一刀切,比如教学岗、行政岗的教师,就不能单纯以科研来衡量。二是续聘与否需要扩大评价的主体,不能单一化,其中学生满意度应该考虑进去。三是要扩大晋升的名额,以学术标准决定是否晋升,而非“僧多粥少”恶性竞争。否则,很难达到“非升即走”的初衷,甚至会导致“劣币驱逐良币”的现象频繁发生,并不利于学术的良性发展。

(来源:中国教育报 2014年8月)

(责任编辑:陈仲昌)

关闭窗口
改革关键词

大学治理结构

人事分配制度
创新人才培养
科研体制创新
监制:陈仲昌 田庆青 内容维护:西工大宣传部网宣室 联系电话:02988460735
版权所有©西北工业大学党委宣传部